Pour un changement de paradigme chez les dirigeants : passer du contrôle à l’encouragement de dynamiques libérées

Il fut un temps où ce qu’on appelait « la planification stratégique » suffisait à tenir le cap. Où les modèles prédictifs offraient une illusion de maîtrise.

Ce temps est révolu.

Nous évoluons désormais dans un environnement VUCA : Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu. Cette situation est encore en train d’évoluer et les organisations expérimentent ce qu’on pourrait appeler un « Hyper-VUCA », où les crises sanitaires, climatiques, géopolitiques et technologiques se succèdent à une vitesse telle que toute tentative de contrôle absolu devient vaine.

Pourtant, beaucoup de dirigeants persistent à s’accrocher à des réflexes rassurants : ajouter des comités, renforcer les procédures, multiplier les reportings. Autrement dit, ils tentent de contrôler l’incontrôlable.

L’illusion du contrôle, un piège mortel

Cette obsession du contrôle est plus qu’une erreur : c’est un piège. Car à mesure que les dirigeants verrouillent les processus, ils étranglent la capacité d’adaptation de leurs équipes. Ils confondent rigueur avec rigidité, stratégie avec planification figée, leadership avec domination.

Cela est souvent dû à une approche non-systémique attentive plus aux performances linéaires qu’aux dynamiques permettant de s’inscrire dans une réalité de performance durable.

Résultat : des organisations saturées d’outils, mais incapables de produire de l’agilité. Des dirigeants surinformés, mais coupés du sens profond. Des équipes épuisées, mais sous-exploitées dans leur potentiel créatif.

Là où il faudrait libérer l’énergie collective, trop de leaders continuent à la contenir.

Le nouveau leadership : de l’expérience en solitaire à l’émergence des modèles de leadership partagé

Le défi du XXIe siècle ne consiste plus à « savoir » ni à « prévoir », mais à orchestrer.
Le rôle du dirigeant n’est plus d’être celui qui tient seul la barre contre vents et marées. Il est celui qui sait faire jouer ensemble des individualités parfois divergentes, des talents complémentaires, pour produire une intelligence collective supérieure à la somme des parties.

C’est le passage du chef au chef d’orchestre.

Là où le chef impose, le chef d’orchestre révèle. Là où le chef contrôle, le chef d’orchestre synchronise. Là où le chef rassure par des certitudes, le chef d’orchestre inspire par une vision et par une écoute profonde.

Transformer la contrainte en levier

La complexité n’est pas l’ennemie. Elle est une donnée irréductible du monde actuel. La question n’est donc pas : « Comment la réduire ? » mais : « Comment en faire un levier ? »

Les entreprises qui réussiront ne seront pas celles qui auront tenté de simplifier à outrance ou d’éliminer toute incertitude, mais celles qui auront appris à danser avec elle.

Cela demande d’accepter la vulnérabilité, de s’autoriser à ne pas tout contrôler, et de replacer l’humain au cœur de la stratégie. Car c’est là que se trouve le véritable moteur : dans les dynamiques émotionnelles, cognitives et comportementales des équipes dirigeantes.

Passer d’un vision « ressources humaines » où l’ensemble des collaborateurs est interprété comme un réservoir de ressources à épuiser (en dépensant le moins possible), à une vision « capital humain » où l’organisation investit sur le capital représenté par les savoir-faire et les savoir-être des collaborateurs et s’engage à les faire grandir dans une dynamique d’excellence basée sur l’apprentissage continu.

Une nouvelle responsabilité pour les leaders

Dans un monde hyper-VUCA, la responsabilité des dirigeants ne se limite plus à délivrer des résultats financiers. Elle est de créer les conditions d’un leadership collectif, systémique et profondément humain.

Un leadership qui ne se contente pas d’adapter l’organisation à l’incertitude, mais qui la rend capable de s’épanouir dans l’incertitude.

Ce changement de paradigme n’est pas une option : il est la condition même de la pérennité des organisations.

En conclusion, nous assistons à la fin d’un cycle : celui du leadership vertical, du contrôle centralisé, du dirigeant omniscient.

Le futur appartient aux leaders qui sauront libérer plutôt que contraindre, orchestrer plutôt que contrôler, transformer la complexité en opportunité plutôt qu’en menace.

Ce n’est pas seulement un enjeu de performance. C’est une question de survie.